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Agilität
February 1, 2021

Agile Mythen: Allheilmittel "Agilität"

Wenn man über Probleme von Organisationen spricht, hört  man häufig den Satz "Die müssen agiler werden". Agilität scheint im Kopf vieler zu einer Art Allheilmittel geworden zu sein, mit dem man (nahezu) alle Probleme von Organisationen kurieren kann.

Und zweifelsohne ist es sinnvoll bei Schwierigkeiten nicht am Status Quo festzuhalten. Sicherlich ist es sinnvoll lösungsorientiert zu denken und eine Veränderung herbeizuführen.
Wenn man jedoch glaubt, dass durch mehr "Agilität" die Probleme einer Organisation automatisch gelöst werden, dann ist Vorsicht geboten. Denn Agilität ist sicherlich kein Allheilmittel.

Bevor sich eine Organisation auf den Weg einer agilen Transformation macht, ist es aus meiner Sicht wichtig zunächst die folgenden Punkte genau zu beleuchten:

  • Ist der Kontext wirklich für agile Arbeit geeignet?
    Bei einem Fertigungskontext, in dem das Augenmerk darauf liegt dauerhaft und reproduzierbar in hoher Stückzahl hohe Qualität zu liefern, ist aus meiner Sicht die Einführung von agilem Arbeiten nicht unbedingt zielführend.
    Vom agilen Arbeiten profitieren vor allem Bereiche, in denen komplexe Lösungen entwickelt werden. Bereiche, in denen die Lösung noch nicht bekannt ist. Das agile Modell passt perfekt auf Bereiche, in denen komplexe Lösungen durch Ausprobieren, Auswerten der Ergebnisse und Adaptieren gefunden werden kann.
    Wenn der Kontext jedoch erfordert, dass reproduzierbar die gleiche Aufgabe unter den gleichen Rahmenbedingungen gelöst wird, dann sind Ansätze aus dem Lean-Bereich meist besser geeignet.
  • Soll Ziellosigkeit durch Agilität verschleiert werden?
    Organisationen, die ständig neue Marschrichtungen vorgeben, die sich nicht auf ein Ziel festlegen sondern dieses häufig ändern, bezeichnen sich mitunter auch als "agil". Ziellosigkeit hat jedoch nichts mit Agilität zu tun.
    Agile Organisationen haben ein klar definiertes Ziel, auf das sie fokussiert hinarbeiten. Flexibel ist der Weg zu dem Ziel, nicht das Ziel selbst.
  • Wird Agilität auf die Einführung eines Frameworks beschränkt?
    Agilität beginnt im Kopf und nicht im Rollout neuer Regeln. Ein agiles Mindset ist die Basis agiler Organisationen, nicht die verwendeten agilen Praktiken und Frameworks.
    Wer glaubt nach dem Rollout eines agilen Frameworks (wie z.B. SCRUM) bereits agil zu sein, wird schnell merken, dass die Potenziale, die das Framework bietet kaum ohne ein entsprechendes agiles Mindset gehoben werden können.
  • Ermöglicht die Unternehmenskultur Agilität?
    Auf diesen Punkt werde ich in einem späteren Blog-Post noch näher eingehen. Zu diesem Zeitpunkt nur zwei Beispiele:
    Organisationen, in denen Kommunikation zwischen Bereichen nur über über die Firmenhierarchie und vorgegebene Wege stattfinden darf, eignen sich aufgrund dieser Silo-Kommunikation nicht für agiles Arbeiten. Agiles Arbeiten lebt von direkter und schneller Kommunikation zwischen den Experten.
    Führungskräfte müssen bereit sein einen großen Teil ihrer bisherige Entscheidungshoheit an ihre agilen Teams abzugeben. Mangelt es hier an der Bereitschaft der Führungskräfte diese Entscheidungsmacht abzugeben oder an der Bereitschaft der Teams diese Verantwortung anzunehmen, wird ein agiles Arbeiten nicht möglich sein.

Fazit: Bevor sich Organisationen auf den Weg hin zur Agilität macht, gilt es zu hinterfragen, ob der Kontext geeignet ist. Agil werden, nur weil es hip ist und es alle anderen auch machen, verstärkt meist eher die Probleme, als sie zu lösen.

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