Das Agile Coaching Competency Framework wurde 2011 von Michael K. Spayd und Lyssa Adkins veröffentlicht. In diesem Framework sind die Kompetenzen aufgeführt, über die ein Agiler Coach verfügen sollte.
Die augenscheinlichste Kompetenz ist die des „Agile & Lean Practioners“. Darin ist sowohl das Wissen um agile und lean Werte, Prinzipien, Frameworks und Praktiken wie auch ihre Anwendung zusammengefasst.
Der Bereich „Process“ enthält als Kompetenzen sowohl das Coaching, als auch Facilitation-Skills. Im Bereich Content ist die Weitergabe des Wissens in Form von Lehren (Teaching) als auch Mentoring enthalten.
Der Bereich „Domain“ nimmt im Framework eine Sonderstellung ein. Während in den anderen Segmenten alle Kompetenzen vorhanden sein sollten, empfehlen Spayd und Adkins dem Agile Coach sich im Bereich „Domain“ auf eine Disziplin zu beschränken und diese dafür möglichst umfassend zu beherrschen (mehr dazu im Abschnitt Transformation Mastery).
Den Kern des Frameworks bildet der sog. „Coaching Stance“, der auf Deutsch vielleicht am Besten mit einer professionellen Coaching Haltung und Ethik beschrieben werden kann. Diese Haltung ist die Basis für alle darum angeordneten Kompetenzen.
Das „Agile Manifest für Softwareentwicklung“ wurde 2001 von 17 Koryphäen der Software-Entwicklung verfasst. Es wurde wie folgt formuliert:
We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value:
Individuals and interactions over processes and tools
Working software over comprehensive documentation
Customer collaboration over contract negotiation
Responding to change over following a plan
That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more.
Wenn von dem „agilen Manifest“ gesprochen wird, dann wir zumeist auf dieses verwiesen. Allerdings wurden die dahintersteckenden Ideen inzwischen auf viele weitere Bereiche übertragen, so dass es heute ein Vielzahl weiterer „Agiler Manifeste“ gibt.
Unter dem Mindset einer Person versteht man die Art wie Weise, wie diese Person denkt und handelt. Personen mit einem „agilem Mindset“ haben die Philosophie und die Haltung, die hinter dem agilen Manifest stecken in Ihrem Denken und Handeln integriert. Diese Personen stellen Werte wie Transparenz, Vertrauen, Wertschätzung, Lern- und Veränderungsbereitschaft in den Mittelpunkt und agieren diesen entsprechend.
Die agile Transformation ist der Veränderungsprozess von Unternehmen mit dem Ziel der Agilität. Dabei werden vor allem die Unternehmenskultur, die Unternehmensstrukturen und die Prozesse agil gestaltet.
Im Gegensatz zur digitalen Transformation, bezieht sich die agile Transformation also weniger auf die technologischen Änderungen (z.B. in der Erschließung neuer digitaler Absatzkanäle), als vielmehr auf einen Wandel der Unternehmen selbst.Die beiden Begriffe lassen sich jedoch nicht komplett voneinander trennen, da die technologischen Veränderungen häufig auch eine Veränderung des Unternehmen selbst erfordern.
Im Businesskontext versteht man unter Agilität die Fähigkeit von Organisationen sich schnell an Veränderungen am Markt oder dem Umfeld anzupassen. Ursprünglich stammt der Begriff der Agilität aus der Softwareentwicklung, in der 2001 das „Agile Manifest für die Softwareentwicklung“ entstanden ist. Die Ideen, die hinter diesem Manifest stehen werden in agilen Organisationen nicht nur für die Entwicklung von Software verwendet, sondern auf möglichst viele Bereiche der Organisation übertragen.
Unter Ambidextrie wird im Organisationskontext die Fähigkeit verstanden gleichzeitig das bestehende Angebot effektiver und effizienter auszubeuten, andererseits aber gleichzeitig neue innovative Angebote zu entwickeln und das Angebot an eine sich ändernde Umwelt zu anzupassen.
Zur Erreichung der beiden Ziele sind gegensätzliche Organisationsstrukturen, Führungsstile, … notwendig, die aufgrund ihrer entgegengesetzten Polaritäten häufig starke Spannungsfelder innerhalb ambidexter Unternehmen erzeugen.
In Anlehnung an die Industrie 4.0, werden die Veränderungen an Arbeitsformen und -bedingungen, die diese vierte industrielle Revolution mit sich bringt, Arbeit 4.0 genannt.
Diese neue Arbeitswelt ist vor allem durch die Möglichkeiten der Digitalisierung geprägt. Soweit möglich werden die Arbeitsprozesse digital unterstützt oder komplett automatisiert. Mitarbeiter sind weltweit miteinander vernetzt und können somit zeit- und ortsunabhängig arbeiten. Die daraus resultierende größere Eigenverantwortung der Mitarbeiter und die Selbstorganisation von Teams sind Bestandteil einer agilen Arbeitsweise.
Unter Coaching versteht man eine ergebnis- und lösungsorientierte Beratungsform die im Geschäftskontext meist der Steigerung und dem Erhalt der Leistungsfähigkeit dient.
Im Rahmen der Transformation geht das Coaching über den Aspekt der Leistungsfähigkeit hinaus. Häufig sind es vielmehr Blockaden und Ängsten, die durch die Veränderung im Arbeitsumfeld ans Tageslicht kommen und im Coaching bearbeitet werden.
Der Coach ist dabei kein Lehrer oder gar Besserwisser, der den Klienten sagt was sie tun sollen, sondern ein Prozessbegleiter, der seinen Klienten hilft eigene Lösungen zu finden.
Der „Delegation Poker“ ist eine Methode aus dem Methoden-Baukasten des Management 3.0 von Jurgen Appelo. Ziel der Methode ist es zu klären welche Entscheidungen in welchem Maß von Führungskräften an ihr Team delegiert werden.
Eine detailliertere Beschreibung des Delegation Poker findet sich in diesem Blogartikel.
Die digitale Transformation ist der Veränderungsprozess, der durch digitale Technologien, sowohl auf Anbieter- als auch auf Konsumentenseite, angestossen wird. So werden durch eine digitale Infrastruktur neue Absatzkanäle über das Internet erschlossen und neue Geschäftsmodelle möglich. Andererseits ändern sich durch diese neuen Möglichkeiten auch die Erwartungen an ein Unternehmen, sowohl seitens seiner Kunden, als auch seiner Mitarbeiter.
Disruption ist das unerwartete Verdrängen bisher erfolgreicher Produkte, Dienstleistungen oder Technologien durch neue Geschäftsmodelle. Dabei sind die disruptiven Neulinge auf dem Markt zunächst meist den etablierten Gelchäftmodellen unterlegen. Mit der Zeit erweisen sich die Vorteile der neuen Produkte/Technologien jedoch als so überzeugend, dass diese sich auf dem Markt durchsetzen. Beispiele für disruptive Geschäftsmodelle sind z.B. Smartphones oder Dienstleistungsplattformen wie Uber oder AirBnB.
Das Arbeitsschutzgesetz verpflichtet Arbeitgeber dazu, auf Basis einer Beurteilung der Arbeitsbedingungen zu ermitteln, welche Maßnahmen des Arbeitsschutzes erforderlich sind (vgl. § 5 ArbSchG).
Bei der Gefährdungsbeurteilung sind neben den körperlichen auch die psychische Belastungen der Arbeit zu berücksichtigen.
Kanban ist eine Methode, die ursprünglich aus der Produktionssteuerung stammt, heute jedoch für viele agile Arbeitsweisen adaptiert und in diese integriert wurde.
Das sog. Kanban-Board wird in agilen Organisationen dazu verwendet um den Status einer Arbeit zu visualisieren und nachzuverfolgen. Ein einfaches Beispiel ist z.B. ein Kanbanboard für zu erledigende Aufgaben. Ein solches Board könnte z.B. mit den Spalten „Zu erledigen“, „In Arbeit“ und „Erledigt“ aufgebaut sein kann. Eine Aufgabe durchläuft nach dem Pull-Prinzip alle Spalten auf dem Board.
Ein wichtiges Steuerelement bei Kanban sind die sog. „Work-In-Progress“-Limits. Durch diese Begrenzungen wird festgelegt wie viele Arbeitspakete sich in einer Spalte befinden dürfen. Erst wenn Arbeit in die nächste Spalte abgeflossen ist, darf nach der Kanban-Methodik neue Arbeit in die Spalte nachgezogen werden.
Die Organisationale Resilienz ist ein Forschungsgebiet der Soziologie und untersucht welche Fähigkeiten, die Gesellschaften / Organisationen benötigen, um Störungen und Krisen so abzufedern, dass ihre wesentlichen Funktionen nicht verloren gehen. In manchen Kontexten wird unter Resilienz auch die Fähigkeit von Organisationen verstanden, sich unter schwierigen Umständen so zu verändern / transformieren, dass diese gestärkt aus Krisen hervorgehen.
Mit der ISO 22316 gibt es inzwischen eine Norm, die Kennzeichen und Maßnahmen resilienter Organisationen beschreibt.
Unter persönlicher Resilienz versteht man im Allgemeinen die Fähigkeit eines Menschen sich trotz schwieriger Umstände, Niederlagen, Krisen und Krankheiten immer wieder neu aufzurichten.
Häufig wird auch die Fähigkeit aus diesen widrigen Umständen zu Lernen und an Ihnen zu Wachsen mit in dem Begriff der persönlichen Resilienz integriert.
Unter psychischer Belastung wird im Arbeitskontext eine Vielzahl unterschiedlicher psychisch bedeutsamer Einflüsse, wie etwa die Arbeitsintensität, die soziale Unterstützung am Arbeitsplatz oder die Dauer, Lage und Verteilung der Arbeitszeit verstanden.
Hierbei ist zu beachten, dass eine Arbeit ohne psychische Belastung kaum denkbar und auch nicht wünschenswert ist. Somit ist die psychische Belastung zunächst wertneutral zu sehen.
Da bei psychischen Belastungen, analog den körperlichen Belastungen, bestimmte Arten und Ausprägungen gesundheitsgefährdend sein können, ist es erforderlich, psychische Belastungen am Arbeitsplatz in der Gefährdungsbeurteilung zu berücksichtigen.
Unter dem Begriff „Resilienz“ wird die Fähigkeit verstanden aus Krisen und Rückschlägen gestärkt hervorzugehen.Dabei kann man die persönliche Resilienz (als Teilgebiet der Psychologie) und die organisationale Resilienz (einem Fachgebiet der Soziologie) unterscheiden.
Scrum ist das aktuell bekannteste agile Framework. Es wurde entwickelt um komplexe Probleme in Teams zu lösen und wird inzwischen auch weit über die Entwicklung von Software hinaus eingesetzt. Scrum setzt auf den Werten Mut, Fokus, Offenheit, Respekt und Selbstverpflichtung auf und arbeitet mit selbstorganisierten Entwicklungsteams, die in einem interaktiven Ansatz Produkte entwickeln.
Der Begriff der Transformation wird z.B. für die agile oder digitale Transformation verwendet, und soll die enormen Auswirkungen der aktuellen Veränderungen in der Geschäftswelt betonen. Diese Veränderungen sind so weitreichend, dass sie jeden Bereich eines Unternehmens betreffen und verwandeln werden.
Während früher viele Veränderungen im Rahmen von Change-Projekten nach einem definierten Plan umgesetzt wurden, müssen die durch die digitale bzw. agile Transformation verursachten Veränderungen in kleinen, iterativen Schritten angegangen werden, da ihre Auswirkungen mitunter nur schwer vorhersehbar sind.
Transformation Mastery ist eine der Kompetenzen des Agile Coaching Competency Frameworks von Michael K. Spayd und Lyssa Adkins.
In dem Framework ist mit "Transformation Mastery" die Fähigkeit gemeint organisatorische Veränderungen und Transformationen zu erleichtern, zu unterstützen und gegebenenfalls auch zu leiten. Dabei deckt die Transformation Mastery sowohl die Bereiche Change Management, Unternehmenskultur, Organisationsentwicklung und Systemdenken ab, als auch andere Verhaltenswissenschaften.
In diesem Blog-Artikel beschreibe ich, weshalb ich diese Kompetenz für eine erfolgreiche Transformation als essenziell erachte.
Die Unternehmenskultur beschreibt die Werte, Normen und Einstellungen welche innerhalb eines Unternehmens offen oder verdeckt geteilt werden. Diese prägen die Entscheidungen und Handlungen aller Mitglieder des Unternehmens.
